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劉春雄:2020年銷量增長(二): 銷量是擠出來的
2020/01/07  admin 

劉春雄:鄭州大學副教授,新營銷體系創始人,曾任雙匯發展副總經理,《銷售與市場》雜志社副總編,2017年被“第11屆中國食品產業成長之星”評為年度“杰出營銷人”。

 
魯迅說,時間就像海綿里的水,只要愿意擠,總還是有的。
同理,銷量就像海綿里的水,只要愿意擠,總還是有的。比如,今麥郎近幾年的業績非常亮眼,就是他們在傳統渠道擠出銷量。
銷量是擠出來的,對比的是“銷量是壓出來的”,靠壓貨已經壓不出銷量了,但靠渠道擠壓還是能擠出銷量的。
擠壓式增長的范例,非今麥郎莫屬。2003年開啟的深度分銷,到2014年雖然仍然沒有替代者,但傳統套路已經失效。現在,正是今麥郎給深度分銷一個新亮點。
今麥郎的“四合一”銷售邏輯,本質上仍然是深度分銷,但在操作方法上完全不同于傳統深度分銷,我稱之為新型深度分銷
 
 
 

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 傳統深度分銷的營銷環境是:渠道有自然增量。2012-2013年,社會零售商品總額,線下渠道增長率分別是12%23%2014年斷崖式下滑至6%2015年雖然反彈至12%,但2016年、2017%2018年持續下滑至8%5%-1%
可以這么理解,傳統深度分銷是瓜分渠道增量,只不過有的企業瓜分得多的一點,有的瓜分得少一點,增量總是有的。只要不是做得特別差,銷量是會增長的。
深度分銷本來就是擠壓式銷售。深度分銷有三大項工作:終端客情、終端占位(鋪貨、理貨、陳列、生動化、占庫)、終端推廣。終端客情是占用店主更多的注意力,瓜分更多的店主資源;終端占位是在有限的貨架空間占據更多、更好、更生動的位置,吸引顧客注意力。終端推廣,多數企業沒做,統一、金龍魚做得好一點。
在渠道有自然增量的環境下,只要稍微擠一擠,銷量就有了。所以,傳統深度分銷是搶占增量的擠壓式銷售。
 
 
 

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今麥郎2011年開始落地“四合一”模式。2014年,渠道銷量就斷崖式下滑,可以說恰如其時。渠道增量沒有了,擠壓式銷售就是搶存量。搶存量,意味著你的增長就是別人的下滑。
2014年,正是多數企業因為銷量下滑而加大壓貨力度的時候,今麥郎卻在落地升級版的深度分銷體系。
在渠道增量下滑,甚至絕對銷量下滑時,必須有更強的擠壓力,才能從存量中擠出銷量。今麥郎的做法,代表了渠道運營(2B)的方向之一。盡管渠道銷量占比下滑,但渠道絕對量(存量)仍然很大。不能盤活渠道存量,線上增長再快也無法挽救渠道的損失。
今麥郎“四合一”模式,其渠道擠壓力到底厲害在哪里呢?“四合一”包括人員、車輛、承包片區、終端機,分別體現了兩大機制,兩大方法。
兩大機制,一是利潤分配機制,激活業務員;二是管理閉環,既激活員工,又提升效率,而且不失控。
 
3 欲激活終端,必先激活業務員
 
 

 

 
激活終端沒錯,但激活終端的人如果沒有激活,那么,終端是無法激活的。從強調激活終端,到優先強調激活“小工”(經銷商業務員)。這是深度分銷的重要進化。
當所有人都在激活終端時,激活終端的門檻就越來越高。一天中午,我拜訪一家終端,終端老板說當天已經有28名業務員來拜訪過了。
我問老板:“業務員拜訪時,你的第一想法是什么?”
老板回答:“打發他們走吧。”
現在的渠道環境,決定了要依托已經被激活的業務員,建立更強的渠道擠壓力。
激活個別員工與激活所有員工,遵循不同的邏輯。個別員工激活,可以靠表揚、職位、薪酬等各種辦法,但激活一群員工,最佳辦法是“讓員工具備老板意識”。老板天然不需要激勵,老板是自我激勵。激勵的主體通常是老板(或具備老板意識的管理者),激勵的客體通常是員工。老板意識,決定了天然的主動性和被動性。
 
 
 

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怎么讓員工具備老板意識呢?最好的辦法就是讓員工成為“二老板”、“小老板”。老板與員工的差異,員工的收入是工資和資金,老板的收入是利潤。
工資和資金的利益機制是“多勞多得”,利潤的分配機制是“干好了才能多得”、“賺錢了才能多得”,甚至會“白干了”。利益分配和利潤分配,這是不同的分配機制。
怎么實現對員工的利潤分配?今麥郎的做法是“利潤五五分成”。今麥郎的做法是:所有工資均是日結。你完成的每一步、轉化成的錢,都是即時結算成“今幣”(今麥郎的“貨幣”)的。你開單能見到今幣,你陳列能看到今幣,你開發新門店更能看到今幣。就像是游戲里,每個任務都有金幣獎勵,讓小老板時刻處在興奮中。
以即時激勵方式激活員工,非常有效。
這種做法可能是未來的主流,也是落實互聯網時代“平臺+單元組織”的管理體系。
近幾年,不少優秀經銷商在實踐這種做法,但像今麥郎以公司層面把整個營銷體系改造成“平臺+單元組織”,進而激活員工的做法還不多見。
自媒體《快消》創始人納蘭醉天評價道:“今麥郎這一招,讓小老板的收入翻了兩三倍不止。你說讓他們休息,他們覺得你在開玩笑。這些小老板的高收入,帶動今麥郎把自己的員工也變成了小老板。小老板的收入在增加,經銷商的單箱利潤看似變少,但銷量增加,整個利潤是在增長的。”
與今麥郎相似的還有統一的“大包賺”體系。
 
5 以終端機實現管理閉環
 
 
 
更強的擠壓力,需要更強的管理力。僅僅激活員工是不夠的,管理是為員工賦能。
傳統深度分銷,如果處于銷量上升期,員工容易被激活。銷量處于下降期,則基本無能為力。
多數企業的深度分銷沒有實現管理閉環。員工自己發現問題,自己解決問題。管理的要點是:員工沒有發現的問題才是最大的問題,發現問題比解決問題更重要。
今麥郎“四合一”最重要的武器就是“終端機”。終端機實現了:第一,管理的可視化;第二,費用管理透明化;第三,實時互動;第四,終端數據在管理流程共享。
終端機的價值,一是管理閉環,做得好壞“看得見”,出現問題“能發現”,發現苗頭“能斬斷”;二是員工行為和終端表現數據化,數據化就能夠預測,發現規律;三是營銷更精準了,因為有數據支持。
 
6 更強的擠壓力
 
 
 
“利潤分配”激活員工,“終端機”實現管理閉環,車輛和片區承包則形成了更強的擠壓力。
2014年以來,因為快消品企業普遍采用“壓貨”方式,終端一次進貨量大,導致業務員拜訪終端頻率急劇下降。車輛解決了這個問題。
沒有車輛就沒有網點,沒有網點就沒有銷量。
在多數企業因為“壓貨”過大而擠壓力下降的情況下,今麥郎卻因為“四合一”擠壓力更強。
統一最近開始的“大包賺”模式,類似今麥郎的“四合一”模式。這類模式可以稱為增長版的深度分銷。通常包括三個層面:
第一,激活員工。把員工得到更多的利益。
第二,基于互聯網工具的深度分銷,典型的就是SaaS系統,實現深度分銷的管理閉環,達到精準深度分銷的效果。
第三,對于大眾產品,追求更高的覆蓋率和新鮮度。大眾產品,覆蓋率仍然至關重要。新鮮度,決定了暢銷度,也取決于渠道管理能力。快消品的貨架新鮮度,是觀察營銷是否良性的一個重要指標。
 


作者:劉春雄
文章來源:劉老師新營銷

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